你在做賺錢的事還是值錢的事？

　　你在做賺錢的事還是值錢的事？

　　文/梁寧

　　賺錢的事與值錢的事，往往是兩件事。創業的痛苦很大在於此。

　　《窮爸爸富爸爸》里，有個故事。

　　一個村莊沒有水，村長就委託兩個年輕人，給這個村莊供水，村民向他們支付費用。

　　第一個年輕人艾德，馬上買了兩隻大桶，每日奔波於10里以外的湖泊和村莊之間。艾德立即就賺到了錢。

　　另一個人叫比爾，自從簽訂合同后，他就消失了。

　　半年後，比爾帶著一個施工隊和一筆投資回到了村莊。過去的半年時間裡，他做了商業計劃，找到了投資，註冊了公司，並僱用了項目施工管理的專業人員。之後，又花了一年多的時間，比爾修建了一套從湖泊通往村莊的供水管道系統。

　　清水從水龍頭中湧出的那個瞬間，艾德的生意被摧毀了。他賺了一年半的錢。

　　這個故事還是挺形象地說了，賺錢的事與值錢的事的不同。

　　賺錢的事的核心，是當下的利差。現金現貨，將本求利。

　　但是，你賺錢的時候，別人在設計一個更大的結構覆蓋你，當比爾的水管接通，艾德憤怒妒恨哭天搶地找村長都是沒用的。一個時代結束了，就是結束了。

　　所謂互聯網+ 對傳統企業的進攻，大致如此。

　　而值錢的事的核心，是結構性價值，它的兌現時間在某個未來。如同，比爾的供水系統，在擰開水龍頭，清水流出之前，他所面對的，是日復一日的現金消耗，以及所有人對他的無盡質疑——我們到底能不能完成這件事，接通水，賺到錢？

　　從投資人角度看比爾的水管，要基於對市場需求與供給能力、成本結構、市場變化概率的評估后，進行估值、投資，然後建設、收益分成。

　　比如市場需求有多大。沒有水管之前，艾德每天從湖中打水運到村裡，村裡的人不一直是這樣過的嗎？

　　但是，有了水管，不但可以規避因為艾德某天身體不好，某天家裡有事導致的供應能力不穩定外，人們可以7*24小時用水，還可以洗澡、清洗房屋，用水的需求大大擴大了。人們有各種使用水的想像力，只是之前，供應能力被限制而已。站在變化看市場需求，及投入的成本是否值得。

　　接著，村中，是否有未發現的水源，可以打出井水。然後建同樣的管道和比爾競爭？

　　那麼，策略應該是在地下水沒被發現之前，先擊垮競爭對手艾德。接著，如果有人發現地下水，就應該果斷兼并。壟斷供應能力。

　　所以，前段創業歌謠“C輪死、D輪合 ”描述的美團點評、滴滴快滴的故事，其實都是湖水兼并井水的供應能力的整合。以免由於市場容量大致確定，同質化競爭而降低利潤。

　　還有什麼風險呢？地下水脈突然動了，湖幹了井枯了，這屬於天災，算倒霉。

　　但，如果，水管開通之日，突然收到通知，說這個村莊的位置，屬於三峽淹沒區。一年後，整個村莊將被淹沒進入水庫之底。所有村民都要在一年內搬遷走。

　　這就是，比爾設計的結構，敗給了一個更大的結構。

　　那就，所有人都白乾了。

　　如同O2O大戰中，那些做了個APP，然後圍著某個樓盤小區殷勤服務了一年之後灰飛煙滅的小O2O商家。未來，在這個領域，我們將看到無數結構的擠壓和整合，直到成為一個堅固有效率的大結構。如同美團之於千團大戰。

　　這也大致解釋了，為什麼京東不賺錢，但是它值錢。

　　京東在這個過程中，建設了一個巨大的結構——以京東物流能力為代表的整個京東的運營系統。京東值錢的，是這個結構。如同比爾，擁有的是那個溝通湖泊與村莊的供水系統：湖泊並不是比爾的。

　　京東一直虧錢，但是，它的結構一直在擴張，不斷覆蓋更大的空間，並且它的系統效率未被其他電商超越。這就是一個不賺錢的公司的值錢所在。

　　能夠看清一個更大的時空里，產業結構模式，乃至社會結構模式的變化，就是戰略能力。

　　所以，2023年，30出頭的丁磊成為中國首富。為什麼？因為，中國有14億人口，10年之內，一定會產生5億以上網民。這樣一個即將爆發的巨量市場，2023年的中國，還沒什麼像樣的互聯網公司，那時的丁磊，如同十六世紀登錄南美洲的西班牙人，那群人，在西班牙，也許不算太厲害，但是在廣袤的南美，他們就是沒有對手。

　　再講一個關於賺錢和值錢的真實故事。好久以前的UC瀏覽器的故事。

　　2023年幾個搞技術的兄弟，在功能機時代開發出UC瀏覽器，可以手機瀏覽網頁。他們幾個通過給移動公司，開發定製版本，也賺了一些錢。

　　當時還在聯想投資的俞永福發現了這個項目，他告訴幾個兄弟，這個項目有價值，但是你們的做法不對。俞永福在和雷軍溝通這個項目的時候，雷軍的建議是，既然你對這件事的戰略想的這麼清楚，你就應該加入，親自把這個戰略實現。和兄弟幾個談，你加入，你當CEO，他們幾個管技術產品，你負責戰略、融資、市場和BD。

　　2023年12月，俞永福和雷軍的投資一起進入了UC瀏覽器。現在看，那是多麼兇險的時刻。就在1個月後的2023年1月10日，喬布斯發布了IPHONE，宣告了智能手機時代的來臨。功能機及基於功能機的軟體，那一刻集體被判了死刑。滅頂的洪水已經啟動，正在流向比爾的村莊。

　　但是俞永福利用他熟悉資本和宏觀戰略格局的優勢，快速融資，搭建精英BD團隊，與手機廠商合作與移動公司合作，在智能機還沒有普及的最後3年窗口期，把UC瀏覽器的裝機量擴大了100倍。把UC瀏覽器從一套套訂製賺錢的軟體系統，變成了一個移動互聯網的流量平臺。功能機滅頂前，UC，上了方舟。

　　說到雷軍，我最感激他的，還真不是2023年他投資我，當時年輕不懂事，拿人家錢拿得理直氣壯。

　　投資我一年之後，雷軍問：公司還有錢嗎？

　　我說了個數字。他很吃驚，問，為什麼還剩這麼多錢？

　　我說，因為這是自己第一次創業，不是很有信心，怕還沒來得及把產品做好，錢就花光了。所以，以戰養戰。一邊做旅遊網站，一邊還作點廣告公司的生意，幫旅遊城市、旅遊景區做宣傳策劃賺點小錢。

　　我看雷軍眉頭緊鎖，於是像報告成績似的說，現在有多少個景區和城市的廣告語都是我寫的BALBALA。

　　雷軍說：“梁寧，以你的才華，如果你想做廣告，你大可以加入任何一個大廣告公司，去做一個最優秀的廣告人。但是，你現在創業，要做的一個互聯網產品。作為創業企業，最核心的資源，就是CEO的精力。你就應該全力以赴，把100%的時間和精力都用上去，把這個互聯網產品做好。

　　我建議你不要再分精力去賺這些小錢。剩下多少錢，花完為止，看你能不能把你構想的做出來。作為投資人，我願意承擔資金的損失，也不想看到你抱著一個小廣告公司，耽誤時間。”

　　這是我受益最大的一次談話。極其感謝雷軍。非常感謝。

　　做賺錢的事，還是做值錢的事，都有窗口期，時代總是在變。

　　賺錢的事，難在收手。好似股票要拋出，才能論輸贏。

　　而做值錢的事，難在，看清存在於未來時空運作的新產業結構，然後全力以赴，以最快的速度把它搭建出來。定戰略、配資源，說服、說服、堅持、堅持、整合、整合，死扛到結構開始運作並全量覆蓋的那一天。所以，做值錢的事，更難。

　　創業者最難的，是苦苦堅持時的心理負擔：放棄賺錢的機會，初衷不改，想搭個大系統成為大企業家，結果中途敗了，成了騙子。

　　唉，創業維艱。

　　PS：上周和千里貓貓哥、子牛、青海的孔司長涮羊肉。說到了賺錢的事，和值錢的事的區別。寫篇小文總結一下。

　　《小門神》電影沒賺錢，一時間互聯網江湖，對追光與王微噓聲四起。這個時代當然是個認錢的時代，沒賺到錢的人，就要遭此白眼。

　　但是，王微和他的追光，這幾年，做了個什麼樣的系統，大家並不深知。這個系統本身的積澱，依然值錢。就好像比爾的管子，第一次放出的水也許不能飲用，但比爾的管子自身的價值，依然存在。

　　還在奔跑的人，請加油！

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