高效管理培訓心得體會（通用29篇）

高效管理培訓心得體會 篇8

經銷商的開發

一)、定點派人，幫助經銷商穩步成長，實現市場占有率提升，完善企業品牌建設管理。

(1)、首先公司的銷售部人員打頭陣，在地級城市尋找目標客戶。短時間內攻下一個當地有較高聲譽或有影響力的單位，把它作為公司在那個城市的樣板工程，并且在每個城市復制這套成功的方法。

當全國大范圍內，公司的產品覆蓋率得到提升后。此時，市場部配合銷售部在全國范圍的媒體上做招商廣告——造勢。(在打招商廣告的同時，可以在同一家報紙上做些軟性的宣傳。即招商廣告+軟性宣傳。)總部進行招商，當地的銷售部人員可以配合總部具體考察經銷商的實力。

(2)、另外，前期銷售部設立的樣板工程可以作為當地最好的廣告。隨時可以請當地的經銷商進行參觀、考察，指導經銷商在當地開展工作并增加經銷商的信心。招商結束，市場部馬上配合經銷商和銷售部開展工作，在全國范圍內的主流平面媒體上做廣告。

(二)、明確渠道建設中的發展原則。

發展原則：積極培養經銷商發展為更高等級類型經銷商，實現區域保護及利潤保障;維護原則。運用等級區分政策，進行區域經銷商群體組建，最終完成“發展原則”。

(1)、渠道建設初期，在每個省份都派駐自己的銷售人員，市場部派出的人員主要工作職責是：為配合當地的銷售人員和經銷商工作，還可以在當地的主要媒體上做宣傳。總之，形成全方位、立體化的宣傳環境。即使當地的招商效果不是很好，我們自己的銷售人員也不會白白浪費當地的市場。當地的銷售人員只要努力，一樣可以在當地打開局面。在沒有經銷商的領地上開發出屬于自己的一片疆土。

(2)、當地市場培育的比較好的時候，這時經銷商的忠實度也培養了起來。我們對經銷商的實力、工作情況也有了更清楚的了解。此時，公司應把當地的客戶開發、維護工作逐漸轉移給有實力經銷商。把小經銷商歸到當地大的經銷商進行統一管理。(因為，在開發當地市場的前期，原則上我們采取抓大放小。我們的工作重點是幫助經銷商開發大客戶。市場培育成熟后，當地即使有客戶，也應該是比較小的客戶。)部分經銷商在我們前期的培養下，已經具備了開發市場的能力，因而對于小客戶他們也有了自己把握的能力。

(三)、區域劃分

根據營銷區域劃分，設定區域經銷商或公司在當地成立分公司或委派區域經理。全面負責營銷區域內的一切營銷活動，包括渠道建設、發展、維護、指導開拓等;實行區域經理負責制度。

區域經理 ：區域經理通過各類信息(包括專業展覽會、行業資訊、網絡搜索、經銷商反饋等)的收集、整理及分析，得出潛在終端使用客戶，有針對性地寄送產品資料、電話/書信聯系、預約面談、了解客戶意愿和需要、協助客戶提供解決方案。業務建立后，可根據終端客戶的等級區分，將較小客戶轉給當地的經銷商進行銷售，較大客戶建議直接由區域經理負責，但兩者的銷售業績均應歸屬于當地的區域經銷商。

業務發展到比較成熟的時候，業務上的增量提高已經不太容易。此時我們應該以減少公司的費用為主，同時提高公司的工作效率。在業務員設置上，可以不以省為單位，而以每個大經銷商為單位。如果當地的經銷商申請當地公司派駐人員，公司可以讓經銷商出派駐員工的工資。

總之，在渠道建設上，普通的“共贏”遠遠不夠，還必須做到與渠道“共生”。在一榮俱榮、一損俱損的“共生”基礎上，實現與經銷商利潤、風險、觀念、策略等層面的“共振”，相互影響、相互促進。公司目前的規模雖然不大，但與渠道伙伴捆綁在一起就可以編成一個無敵艦隊，抗風險能力大大增加。

經銷商的管理。

(一)、經銷商資格的審核

1、 有資金實力;

2、 有客戶資源;

3、 有人際關系網絡;

4、 有自有的人員專職的從事LP設備的推廣活動。

對于不符合以上條件的經銷商，不予考慮合作。對已經合作，但實際情況與以上要求不符的、且沒有業績經銷商，應及時予以取削其經銷商資格。

(二)、對經銷商實行定期培訓

(1)、參與總部培訓、列出詳細培訓計劃，定期一年培訓幾次，提前通知培訓內容，經銷商自己承擔費用。

(2)、對法人經理，年定期培訓一次或開經銷商大會時一并舉行也可。

(三)、給經銷商指定任務

(1)、根據總公司經營計劃對經銷商下達完成任務指標，并幫助他們做可行性分析，督促指導完成任務計劃。

(2)、將業績納入總公司指標考核體系內。

(四)、指導業務

分兩部分做：

(1)、 理論指導

將經銷商想要開發的用戶，分清是某一系統節電類型。在理論上給他充足的案例分析，解釋清楚在這一系統上的運行原理。讓他能把這套理論跟終端用戶講明白。

(2) 、實際指導

根據經銷商業務開展情況，提出每一階段實際指導辦法，讓他們跟緊用戶，快速通過每個過程，達到成功。

(五)、信息共享

(1)、向經銷商及時通報總公司業績進展情況，提高經銷商信心，鼓足他們干勁，讓他們能夠全力以赴投入工作。

(2) 、及時向經銷商通報公司產品在新的領域拓展市場成功情況，指導經銷商有層次的在新領域鋪占市場。

(3)、及時通報公司更新換代產品價格政策，及與廠家靈活的合作形式。

(4)、業務人員及時了解經銷商每個項目的具體進展情況。對特殊項目中出現的特殊問題的處理意見應拿出來，讓公司統一進行討論。在三個工作日內給客戶拿出具體的解決方案來。

(六)、考核經銷商制度

(1)、根據公司的當年目標銷售額，給經銷商下達銷售任務。銷售任務可分解到季度。

(2)、按季度對經銷商業績進行考核。對業績完成不好的經銷商，我們應該做認真的分析和總結，幫助經銷商發現問題、解決問題。對業績突出的經銷商我們同樣也要分析，把他的成功經驗在全體經銷商中間做推廣。復制成功案例，我們才會更快的的成功。篩選，優勝劣汰。

(3)、建立淘汰制度。由于項目的運做時間較長，所以對經銷商的考核期限設置為半年。對于在半年的時間內沒有完成一個季度銷售任務的經銷商，及時進行淘汰，并及早補充有實力新力量。

(七)、對經銷商的支持

(1)、價格支持

公司必須發展、團結有實力的經銷商，首先，通過在貨款的給付比率方面控制供貨價格，把公司的資金壓力轉移到經銷商來。例如：對于可以實現一次性付清全款的經銷商，在供貨價格上給予獎勵。每次初始供貨價格是由經銷商的每筆業務的付款額度決定的。這樣鼓勵經銷商為了取得相對較低的價格，必須動用自己的資金運做我們的產品。

(2)、年終獎勵

在年終，對于累計業績突出的經銷商進行獎勵。

可以按兩種方法進行：

1)、不考慮地區差異因素，只考慮經銷商完成的年終總量。劃定統一的金額，對完成的經銷商商實行獎勵。

2)、年初，根據該地區的經銷商上一年度的實際完成量，加上市場的增量，為經銷商制定出下一年度的預計銷售任務。公司針對經銷商的任務完成情況，年終按年初的承諾實現對經銷商的年終獎勵。

(3)、資金支持

公司統計以往每個經銷商的還款情況，建立經銷商信譽檔案。對信譽好、定單額度高的客戶在出現資金周轉問題時，根據信用等級給予支持;或利用不同的合作方式共同運做大單。

(4)、技術、銷售方面的支持

對有實力的大經銷商配備專人服務，最起碼要在經銷商所在的地區有長駐業務人員，以保證每次看現場、出方案的及時性。另外，銷售部門的人員積極參與大客戶的每次商務談判，推動談判的進程。幫助經銷商抓住談判的重點，共同制定全方位的公關方案;協助理順經銷商在業務進展中所需要面臨的各方面的關系。

以上的每個方面都可以培養經銷商的忠誠度，但忠實度的培養是一條漫長的道路。

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